本音は当事者間では持ち出せない。でも、組織が調和する為に考えたこと。

「多様性」と「組織活動」の両立ができるかを考える。

とはいえ、「LGBT」などの話題にはまだまだ進めない。

年齢・性別・中途経験などが中心なエントリー。

０．組織は個の集団ですが「大人数の集まり」ではないこと

精神を病んでしまいそうな、毎月の会議最終章（次回の棚卸が上手くいけば、もうこんな思いをしなくて済む）を本日終えてきました。

計３回やってきた会議ですが気づかされたのは以下の２つ。

①組織運営上、本音と建前がいるだが、帳尻を合わせる妥協もいる

②組織運営上、考えさせる人と考えさせてはいけない人がいる

それぞれを見ていきましょう。

１．組織運営上、本音と建前がいる。帳尻を合わせる妥協もいる。

例えば、結果としての「数字」を求められる時に「上司は部下をどう使うか」にスポットを当ててみてみましょう。

ある１０００個のSKU（流通用語でメーカー・品名・味・量を単品で管理できる単位の事。「ハウス食品株式会社GABANあらびきブラックペッパー２１ｇ」と、言うお客様がレジに持っていく１つの商品の単位）を持っている売場が、日々入荷するSKUの仕入売価をもれなくぬけなくチェックするのは「不可能」です。

売価や在庫の管理をするときに「売価還元法」と言うのがあります。

売上ー原価が利益（儲け）ですが、原価を求める際に在庫売価に対して一定の原価率を乗算して求めるっていう奴です。

計算式が細かいので、割愛していきたいのですが「調味料・香辛料」と言う部門があるスーパーの中に存在し、原価率は６０％です。と、なっていたとします。

棚卸は売価（商品が現時点でレジを通る価格）で行うので、例えば１０万円だとすると、原価は６万円、利益（儲け）は４万ね。みたいな計算式。

でも、本当はSKU単位で原価率が異なるんです。

「調味料・香辛料」の中の「GABAN（さきほどの）」でも６０％だったり、５８％になったりします。

な・ぜ・か？

答えは明日のエントリーで書きますので、異業種の方、売価還元法が分からない方は調べてみてください。

話を戻すと、SKU単位の「単品管理」をする売場があるのですが、その「差額（原価率が変動する現況」の管理が時に「おろそか」になることがあります。

理由は「担当者が理解していない」ことや「誰もそれまでに教えてこなかった」こともありますが、現象としては「やるべき売価の差額調整をしていない」ことに尽きます。

ただ、前提として「やりきれない」からには前出のように１０００SKUもある訳なので、追いつかない。

最終的に帳尻を合わせるために、在庫売価を「プラス」にも「マイナス」にも左右させる「差額調整がある」のは事実で、プラスなら見過ごし、マイナスはつぶすことのみ極みや、駆け引きもあるのです。

いずれにせよ、「知らないで・不思議にも思わないで仕事をしていることが多すぎた」ことに気づかされた３か月間。

原因を究明するとはこういうことか！と躾けられたと思います。

結果は２か月後に見えますが、どう結果に左右するか。

追い込みの２週間がはじまる。

決戦は金曜日。９月の１週目。

２．組織運営上、考えさせるべき人と考えさせてはいけない人がいる

人間は一人ひとり個性があってそれでいい。それは僕も認識している。

ただ大所帯で「ひとつの目標を達成しよう」とする際に、個性を尊重したらどうなるか。

昔から「目標はみんなで決めよう」と言うスタイルはあった。

「目標を達成できることが確約された状況」での「個性」ならいいのですが、「目標達成のために関係してくる」のは「組織の調和」もあります。

「５人が上手くいっていた組織があって、ある時1人が加わって6人の心がバラバラになった」なんてのは良くある話。

そんな事例を紹介します。

「ある企業を定年で退職したAさんが、アルバイトである企業の後方部門に採用されました。異業種の為、自分の経験してきたことは通用しないし、むしろアルバイトで採用された現場でやっていることは幼稚で仕組みも出来ていなければ徹底できていない。」

はい。ここであなたがAさんならどんな行動を取るでしょうか？

いきり立って、「改善提案」をしますか？それとも「バカらしいと思いながらも従う」ことを選びますか？

そしてあなたがAさんの上司だったら、そんなAさんに対してどんな態度や行動を取るでしょうか。。。。。

これも答えは無いので、考えてみて欲しいのですが僕の思うところを述べさせていただきます。

上司の立場でいうと「考えさせるべき人」と「考えさせてはいけない」人を線引きして接する。です。

「考えさせるべき人」は改善提案が出来る人でもありますが、「組織の中での現在の自分の立ち位置を正確に理解していて、職務範囲で自律的に行動が出来る人」です。

逆に「考えさせてはいけない人」は、これまでの経験におごり高ぶっているもしくは努力を全くしようとしない人、つまり「組織の成立している背景（ものが成り立っている理由）、には目もくれず自分を主体に考え文句を先に言う人」の事を指します。

流通小売りの目的は「お客さまの期待に対して期待以上のことをやってのけ感動させること」だと僕は理解しています。

他業種はわかりませんが、流通小売りは「非効率」で「アナログ」な所があります。

「決まり事」や「間違えようのない事」の手順で埋め尽くされていないのです。

「行動規範」で自律的に動ける人財が不可欠です。

僕は部下を、そんな「行動規範」に基づいて自律的に行動できる人に育てたい。のが願望です。それが「考えて行動させるべき人」。

一方「考えさせてはいけない人」とは特製として「行動の前に頭で覚えよう、考えた結果おかしいと思ったことは言おう」と言う人です。

「頭のなかで整理できてから行動する」これは「理解が深まっている」とはちょっと違います。

「行動レベルありき」になるのは別の課題を孕みますが、組織は「集団で行動する」ことが前提なので、「頭で覚えていない、整理できていないので行動できません」は通用しないのです。

「身体でまず、習慣化する、この流れでやらないと落ち着かないところまで行く」その上で「一つ一つの行動の意味・意義・理由を知る」。

就職して5年のベテランさんがこう（意味・意義・理由を説明できないどころから知らない）では困りものですが、最初の1年はそんなものだと思います。

さて、Aさんに当てはめるとどうでしょうか。

ある業界の職業を長年務められ定年後に「アルバイト」として就職されてきた方です。

経験が豊富なのは確かですが「異業種」のことはご理解無いでしょうし、全業種のご経験が全て他業種に適用できるかと言うと、難しい面があるかも、と、いうこと。

アルバイト先（再就職）のニーズは「人時確保」であったり「即戦力的対応力があるか」です。

なによりも「組織の調和」を求めらることが多いです。

理由を直球でいうと、「将来に期待してコストをかけないと、すでに線引きしている」と言う事。

誤解を恐れずに言いますと、労働者と使用者の関係は「将来（期待）への投資」です。

例えば定年退職→アルバイトでいうと６５歳くらいでしょうか。

雇止めまで長くて5年。

5年の中で活躍いただきたいフィールドは「自社の業務改善」ではなくて、「不足人時の補填」になりがち。

それが、現代社会の課題かもしれない。

３．終わりに

生きていくためには、すでに構築されたコミュニティの中に入っていかなければならない時もあります。

調和だ協調だと言っても、「腑に落ちないし、頭にくる」ことだってあります。

ただ、人によって「これまでの繋がりから染みついた嫌気とか悪寒とかの気分」で対応を使い分けるのは、少なくしていきたい。

嫌いな人は嫌いだから態度に出てしまう。反省はするけど、僕は神ではないから断絶だって時としてするけど。

別件で「来年は組合の支部長になって欲しい」と今日、オーダーを受けた。

役員ではない組合員（従業員）さんから。

嘘か本当か褒め殺しか真意はわかりませんが、そんな言葉をかけられて「組合の支部長をやっている人」がウチの会社にどれだけいるでしょうか。

必要なのは「従業員の先頭に旗を掲げ立つ勇気を持った人」ではなく「約束したことは、実現可能なレベルで実践して依頼主に成果を報告する人」なのかもしれない。

僕が目指してきたのは後者。

「土壇場で目立つ」だけのピエロにはなりたくない。

機会は来るのかわからない。

明日もやるだけやろう。やりたいことだらけで、今日も時間が足りない。

mission complete!