「恥」とか「遠慮」もあるけど、「お願いをする」勇気について。
自分ひとりでは成し遂げられない壁にぶち当たった時。
誰かの協力を得なくてはならない。
場面や成し遂げたい壁の違いはあるけれども「お願いをする勇気」を、どんな時もあなたは持てるでしょうか？
勇気をなかなか持てない人に贈るエントリー。
【テーマ】
「お願い」をすることに勇気を持てないのはなぜか
【目次】
０．「人は一人では生きていけない」は本当か嘘か
１．コミュニケーション能力があるかないかではなく、勇気があるかどうか
２．「お願いごとのプロ」は嫌われるときもある理由
３．終わりに
０．「人は一人では生きていけない」は本当か嘘か。
「お金さえあれば」「時間さえあれば」と自分の財産（時も金なり）で人生はなんとでもなると言う考えはあります。
しかし「お金を払って（もらって）誰かが動いている」のですから、「自分一人」で生きているかと言うと、そうとは言えない。
「他者と共存する社会の中で、財産をはたけ（対価を払え）ばなんでも上手くいく」と言う価値観でしかありません。
「他者を動かしている」ことは「一人で生きていない」ことの裏返しであると思う。
「自分は意図せずとも、自分の為に誰かが動いている。望んでいようがいまいが動いている」。
極端に言えば、今僕がブログを書いている密閉された部屋での呼吸や動作が巡り巡って誰かに影響を与えていることだってありえる。
同じ時間に影響を与えていなくたって、今の僕の「判断」が明日の「僕」に少なからず影響をしていて、違う「判断」をとった結果、巡り巡って誰かの人生が大きく狂うことだってありえる。
「自分は地球上最後の人間になれる自信」はまったくないから、そんなことを考えて眠れなくなる日もあります。
さて。
１．コミュニケーション能力があるかないかではなく、勇気があるかどうか
１ー①いざと言うとき、お願いをする人を作っておく
人に「お願い」をすることが苦手な人は少なくない。
かつての僕もそうでした。
「自分の身の回りの事」「回ってきている仕事」は「自分の力で解決するべき」と言う考え方があります。
「能力を発揮して活躍する」これは何よりも大事なモチベーションになりますが、時間・物理・経費的に「一人では無理」なことが、やはり出てくるものです。
組織の中で役職に就くようになると、会議やら研修やらちょっとしたMTにまで「スケジュールのかぶり」が生れてきます。
理由は主に「みんなの都合のいい日（曜日）は大抵同じだから」となります。
では、そんなときに「代行者を立てる」となる訳ですが、代行者えらびのみならず常日頃からの教育・指導をしていて「代行者として務まる」人がいなくてはなりません。
もう少し踏み込むと「信頼関係で結ばれた部下」がいてほしいもの。
いざと言うときに「お願いね」で動いてくれる人を見つけて・来るべき時の為に準備をしていく。
１－② お願いの結果のフィードバック
「お願い」を「弱み」とか「貸し」と捉えていてはネガティブすぎます。
結果として「お願い」を聞き入れて動いてくれるのですから「どんな結果」であっても「感謝の言葉」に尽きないでしょう。
結果が芳しくなければ、普段の教育・指導・情報の共有が不十分。
結果が思いのほか良ければ、成果を称えることでさらに代行者は伸びる。
いずれにしても、「お願いをする（こちら側）」が普段からどのように人（代行者）と接してきたかなのです。
結果を責めるのは「自分」に。結果を誉めるのは「相手」に。このフィードバックは大事です。
いずれにしても「また力をかそう」と思って貰えるようにする。
１－③ 恥をかけ。くじけるな。
「恥」は「ものごとを失敗する経験」から感じますが、「お願いを断られること嫌だな」と恥をかきたくないと思い何もできないこともあります。
１０分の１の確率で１０人に「YES」と言われるためには、小手先の話術や、納得させるだけの根拠を作っておくだけではダメです。
１００人へのアタックが必要です。
９０人の拒絶があった先に１０人の「YES」がある。
くじけてはいけない。
よく「言っておいたことをしない部下」がいますが、理由を聞くと「遠慮していました」なんて応えます。
「違うよね」と突き詰めますが、理由はわかりきっています。
「恥をかく勇気がなく。覚悟を決められない」から。
これは「遠慮」ではなく「自己保身」ですよと思いますが。
彼は彼なりに頑張ってくれているのは認めています。
でも、叱りたくなるのは「人の上に立つ存在（役職者）」であること。
「報酬分の働きができない人」と周りに嘲笑されてはいけない。
胸を張った仕事をするために「遠慮は捨てて勇気を持ち覚悟を決めてやり切る」こと。
恥をかいただけ強くなれる。
「僕のミスや失敗をからかって言ってくる人」もいるにはいますが、そんな時に努めて冷静にいるように心がけます。真摯に詫びて改善すればいいのです。
「遠慮は捨てて勇気を持ち覚悟を決めてやり切っている」自負があれば、まず折れることはありません。
２．「お願いごとのプロ」は嫌われやすい理由
「お願いごとのプロ」は「お願いすることを当たり前のこととしてしまった人」の事ではありません。「お願いに対しての相手の反応や行動」に対する「感謝」が出来ない人のことを指します。
あまり深堀しません。
「自分の特徴」を盾に「やって貰って当たり前」さもなければ「差別と言いふらす」そんな人です。
プロは「一定以上の水準（決まりとしてあるものも・ないものもあるけれど）でアウトトップして食べていける人」を指すのだろうと考えていますが、「他者への良き、はたらきかけ」があってこそでしょう。
プロの接客は「万人に変わらない接客・サービスを提供する」ことが基本であり、「誰かに特別なサービスをすることにより、他の誰かへのサービスが落ちるのでは意味がないからしない」のです。
３．終わりに
「お願いをする」勇気とは「拒絶される恐怖」を乗り越えることにあります。
「遠慮」と言えば聴き心地はよいかもしれませんが、「恥をかくことを恐れてしまった」の裏側が隠されていることもあります。
いずれにせよ、「親しく話の出来る仲間」はやはり多い方がいい。
遊ぶにしても、考えるにしても、議論するにしても「相手」がいる方が望ましいし、数は多い方が効果は高まる。
「やらなければならないことは山ほどある」
「やりたいけれどもやれないことも山ほどある」
「やりたいこと」をやりつつ「やりたくないこと」をやって貰うには、「やりたくないこと」を振れる仲間を増やすこと。
他者にもっと興味・関心を持って、僕からの「お願い」が押し付けやストレスとならずにやって貰える「人財」を日々発掘していきたい。
そして僕もまだまだ引き出しを増やしていくのだ。
今の事業所３００人のお願いに対応できる人財となるために。
mission complete!
当たり前だけど物事は人と一緒に動いているよ～目的地までの情報の入手方法は多様化する中で。
職務柄ある店内プロジェクトの為に、「システム周り」と「物流」を調査せよ！と指示を受けることが多いのですが。
ジャンルを問わずに情報の入手方法っていろいろあります。
そこから見えてきた効率・効果のある情報の入手方法について書きます。
【目次】
１．収集前に「情報は何に使うのか」を理解してから行う。
２．情報はどこから収集するべきか
３．情報は軸の組合せで価値が変わる
４．終わりに
１．収集前に「情報は何に使うのか」を理解してから行う。
自分で自発的に情報収集に走るときは「目的」がはっきりしているので、「目的地（取りたい情報の広さや深さ）」への到達は早いと思います。
ところが依頼を受けた案件を達成する為の「情報収集」だと、遠回り。ヘタすると意味のかったものになる。
集めるべき「情報量（広さ・深さ）」と「目的」が読めないからです。
組織に属する人間ですから「ヤレ」と言われたことはこなす。
しかしながら「目的地」を依頼主とともに定めずに仕事をすることはできない。
どんなハードルの高いことも「ヤレない」とは言いません。
「ヤル」ために当たるだろう壁や乗り越えなければならないハードルは把握しつつ、「真の達成条件」を吟味したうえで「目的」を立てる事が情報収集の作業よりも重要と言う事。
あとで質問攻めにあう前に「過不足なく」です。
形だけ情報をとって報告するだけでは甘いです。
「で、なんなの？」 にならないために、判断材料となる情報は何か。
一見関係の無さそうな情報も仕入れる。
例えば「無線端末の通信環境が悪い！調査して改善しろ！」についての原因確認調査では、「境界部の他の干渉機器（防犯ゲート）」とか「通信エリア」とか「通信機器とのつながり方・ローミング」とか「近くに墓地が無いか」など。
墓地のくだりは５人中１人位は冗談として笑ってくれます。
２．情報はどこから収集するべきか
かつて既存情報の宝庫であれば「図書館」、最新情報であれば「新聞」、拾い読みかつトレンド確認であれば「雑誌」、受け流しによるキャッチであれば「テレビ」、ドライブや勉強の「ながら」であれば「ラジオ」など様々な情報源がありました。
１９９５年のインターネット元年から僕たちには様々なデバイスを利用してインターネットを介した「情報収集」が出来るようになりました。
前出の図書館・新聞・雑誌・テレビ・ラジオと言ったメディアミックス（使い方は複合メディアのプロモーションのメディアミックスとは違います。）をさせた形で非常に使い勝手がいいです。
とは言え、現場にしかない「リアル」な実情や信ぴょう性について窺わしいことは「新・旧」かわらずと言った所でしょうか。
では、情報を収集する際に「リアル」や「信ぴょう性」を担保するにはどうしたらいいか。
「人」と知り合い繋がりを持つことです。
その道にはその道のプロがいます。
僕の働く現場であったって、衣料品のプロ、食料品のプロ、日用品のプロ、家電のプロ、会計のプロ、人事のプロ、などなどなど。
いくら社内のインフラが出来上がり情報収集はパソコン画面でポータルサイトにキーワード検索をかけ、あたりそうなモノを引っ張り出せばいい。
しかしながら現代の技術を使って情報収集しても、やっぱり成しえることが困難なのは「その道」に入り込んで「生の声」を聞き「現物」を見る「実体験」です。
「体験」その積み上げによる「経験」これにまさる情報収集はなかなかない。
「人」とつながる事とは、「相談」「質問」「お願い」が出来るひとを作る事。
そして、つながる中で大事なことはアウトプットをすること。
数字だけじゃない。感謝と敬意の表明も含める。
情報網は人と人のネットワークと言うベースが活きてくる。
もちろん、つながる必要のない人がいることも確かではありますが。
３．情報は軸の組合せで価値が変わる
情報はただ闇雲に収集すればいい訳ではありません。
集めた情報の組合せが重要です。
軸と言うのは「出身地」「年齢」「学歴」「職業」「家族構成」「休日の過ごし方」「楽しいと感じる事」「怒りを感じる事」「ペット」「友人」などなど。
例えば「出身地」「年齢」「家族構成」「休日の過ごし方」この４つの軸で考えて、「新潟出身の３５歳で妻と２人の子供、休日はショッピングモールへお出かけ」考えるとターゲットにアプローチする「商品のイメージ」が具体的になりませんか？
組合せで価値が変わるのですから、いらない情報は取る必要がなく、欲しい情報はもらさないようにしなければなりません。
また軸についてはこちらが「ターゲットに提供する商品」のポジショニングを決める上でも大事です。
「値段」「環境」「品質」「時間」など組み合わせられる強みと弱みがあります。
大手のハンバーガーショップの「マクドナルド」と「モスバーガー」に対する僕のイメージですけが、
・マクドナルドは「値段は安い」「喧騒とした店内」「味はそこそこ」「出てくるまで早い」
・モスバーガーなら「値段は高め」「落ち着いて読書できる静かさ」「ヘルシーさを感じる」「出てくるまで時間がかかる」
と言った所でしょうか。
カフェでいえば「スターバックスコーヒー」と「タリーズ」では趣、それに合わせて来店されているお客さまを観ると違いがわかります。
４．終わりに～物事が動くとき・人が動いている
情報の入手方法と活用方法についての話でした。
このエントリーを書くきっかけとしてあったのは、「７０坪の倉庫を借りてモノを補完したい。そんな場所がないか探せ」と言う宿題を貰ったことから。
しかもその宿題の大本は僕の上司が所属長から受けていたものを「相談」として孫請けした形です。
後述しますが、「現時点で仕入れられる情報と課題を整理して上司に報告をした」はずなのですが、上司は独自に交渉をしていた倉庫・運送業者と話をまとめて、その案で行こうとしています。
「僕が交渉を始めているところは断られているので」の前提でです。
本オーダーを受けているのは上司なので末路がどうなれ知りませんが、「物事を動かすとき」は「人」が動いていることを忘れてはなりません。
何も言わないつもりですが、強く憤りを感じたのです。
僕はいいんですけど。僕の仲間にも動いてもらっています。僕らの為に。
それを「なかったかのようにする」行為は許せません。
僕にも自慢できる「人脈」がありますし、「７０坪の倉庫を借りてモノを補完したい。そんな場所がないか探せ」と言う漠然としたオーダーではどうにもならないことはわかり切っています。
可能な限り、他事業所での事例やオペレーション課題など情報を得て、【本格的に動くには依頼先（倉庫を貸してくれる処）への「借りた後のオペレーション」や「倉庫から事業所までの距離」や「運送頻度や費用」など条件提示が必要】と上司に報告を済ませました。
ビジネスで儲けようと言う訳ではありませんが、「僕からのメール一本のオーダー」で「深い話を聴かせてくれ」と社内・社外から返信や電話をいただき、事情を本音で話し目的地を一緒にさせていただいています。
と、言うことで情報収集は自前でコツコツと人を介さずとも出来る時代ですが、現実的な「生の情報・実態」を把握するには「人」を介すことが大事。
日ごろから人脈を作っていこうということです。
週末にはいよいよ決算棚卸！
そして来週の試験や研修に向けて、ますます慌ただしくなります。
それでは、また。
mission complete!
「組織に属すると自由がない」は幻想！僕がフリーランスになったらやっていけない理由。
A：ファーイトー！！
B：イッパーーーーーーツ！！
この境遇を超えられたのは二人が屈強な男たちだからではない。
仕事についての議論はつきません。
自分が「働いている」行為に「感じている価値」は１０人１０色。
僕もフリーランスで働いてみたいけど、「今、自分が独立したら、やっていけない理由」を挙げたいと思う。
ネガティブに転ぶかポジティブに転ぶか、エントリーの最後で確認いただきたい。
【目次】
１．投資をしてもらいながら経験値も積める。会社組織で働く醍醐味はこれだ。
２．「人間関係が上手くいかなくて」を理由に仕事を選ぶと失敗する理由。
３．会社組織にいたって実は「自由奔放」に仕事は出来る。
１．投資をしてもらいながら経験値も積める。会社組織で働く醍醐味はこれだ。
「お前が就職するときに会社は初期投資として１００万はかけるだろうな」
専門学生時代に鼻たらししていた僕に、当時の熱血講師が言い放ったのはそんな人ことです。
やることなすこと評判良く成長している会社でも、今は不調で回復を目指す会社でも会社・事業存続のために「原石（人材）」の発掘には日々苦労をしていることと思います。
僕は「働くこと」はまさしく「マズローの５大欲求」に基づいた「ヒト」として存在を問う「個人事業」だと認識している。
段階的には①「食う寝るの生命維持」を欲し、②「危険回避と言った安定」を求め、③「社会の輪に入り仲間を作る」ことを望み、④「実績を認められ称えられること」を喜びとし、⑤「最後に自分のやりたいことをやりたいようにやる力がほしい」となる。
いずれの段階にしても「戦い（とは自身が思っていてもいなくても）」が起こり、勝たなければならず、自身は淘汰されていく。
先発の「雇うと１００万」は契約金とかの話ではなく、ヒト一人採用するにも福利厚生から事務手続き含め届け出から業務に必要な備品の購入からなんやかんやらでコストがかかる。と、言うこと。
「それに見合う働きが出来るように頑張ろう！」間違いのないこの姿勢は大事ですが、「即戦力」になれる機会は、組織の中では「ほぼ無い」のが実態です。
「管理職としての転勤」でない限り、新規で入社してくる人への期待は「技術や知力がある」かどうかよりも「組織に馴染めるか」が問われていたりします。
「いざ、と言うときに役に立つ奴か」とか「組織を分断させるような異質な奴ではないか」だったりします。
前者は、入社後に覚醒する「仕事に必要な技術力」の下地が出来ていて、とっさの時に慌てない肝座りとか、度胸があるかとか。
後者は、組織を動かすポイントは「コミュニケーション力（根回し力）」なので、輪に入っていけること。輪を独自に作れることだったります。
「あれをやれ・これをやれ」と追い立てられていっぱい・いっぱい。
残業・残業で嫌になる。そういう職場もあるのは事実です。
しかしながら「あれをやりたい・これをやりたい」と宣言して
「残業ゼロ、プライベートは好きにやる」は実現不可能なのでしょうか？
僕としては、そうは思えないですね。
２．「人間関係が上手くいかなくて」を理由に独立の道を選ぶと失敗する理由。
理由として「人間関係が上手くいかなくて」はありだと思います。
で、「移った次の環境であれば上手くいきますか？」が問題ありだと思うのです。
「全国展開している大きな会社の中に入る」ことを、1つの働き方としておすすめしたいのは「事業」をいくつも持っていて、日本（もしかしたら海外も）各地で働く可能性があること。
なりたい自分・ありたい自分を描いていれば「未体験の事業」へ手を挙げることもできますし、悪循環な職場に憤っていても転勤により「リセット」できたりします。
「人間関係が上手くいかなくて」は理由になるけど「移った次の環境であれば上手くいきますか？」は問題としたのは「ある出来事による人間関係の崩壊」が見える前者に対して後者は「人と接すること好きではないのでとか面倒くさいので」が無いのかと感じるからです。
「どうしてもできない」ことがあるのは事実。
「中卒のバカ」を掲げている通り、僕は底辺から社会人生活をスタートさせて３０半ばにしては満足なポジションに自分を置けていると思います。
「変えられない」ことがあるのも事実。
スタートしてからの軌道修正は当然やっていかなくてはいけない。
スタートラインに立つ前に、考えたり行動できることは無いか。
「人間関係」を作るときに主導権を握っているのは「相手」になってしまっている。
だから「自分」を低くとらえ、対等な「人間関係」を築けない。
ならば、どうするか。主導権を握るしかありません。
強く言ってしまいましたが「主導権を握る」位の心意気が温度感としてちょうどよいはずです。相手も「関係性の主導権を握ろう」としてきてるはずだからです。
「人間関係がとっぱらえて、好きなことを楽しく仕事にできる」がフリーランスになるとはイコールではありません。
３．会社組織にいたって実は「自由奔放」に仕事は出来る。
「会社組織は縦社会で与えられ縛られた仕事しかできないのか？」については思い切り否定します。
働いてみると「上司がやれと言ってくる仕事」は「抽象的」なものが多いと感じますが、そこが「仕事の味噌」だったりします。
つまり上司は「仕事をやった後の状況をイメージして進路・方向性」を指し示す程度に過ぎません。
「やり方（ヒト・モノ・カネの使い方）」は自身の裁量にかかっているのです。
戦略・計画を練り実行し、失敗を反省しカバーするこの繰り返しを「PDCAサイクル」と言います。
上司からの指示に従って「ゴール」を目指すのは「やらされ仕事」に過ぎません。
「やらされ仕事」は達成しても１００％の満足感を自分は得られない。せいぜい８０％くらいでしょうか。
そこを埋める２０％は「自分にしかできない、やんちゃさ」をはめ込むこと。
数字を求められて突貫工事で「数字を作る」結果を達成するだけでは８０％。
「数字を維持しつつ右肩に上げられる仕組みを作る」ことで２０％カサマシする。
この２０％を「自分にしかできない、やんちゃさ」で実現できれば仕事も人生も、きっと楽しい。
なぜ人は権力争いをするのか？この問いへの答えは「自由奔放」に「やりたいことを掲げ」て「人を使い実現する」ことに尽きると思う。
「楽」なことではありませんが、そこで重要視されるのはやはり「人間関係」と「人脈」です。
「人間関係」と「人脈」を構築する適した場所はやはり「組織」。
会社でも組合でもNPOでもNGOでもPTAでも生徒会でも町内会でもなんでも、身近なところに身を置ける「組織」はあります。
組織は、「自分の意見は通用するか？」とか、「手段をはじめとしたノウハウを試す練習する場」にもなる。
人間性を磨くには「人」と繋がり時に摩擦することが必要。
君も参加してみないか！？
結論「それを省いて僕は、フリーランスにはなれない」
mission non complete!
流通小売業の会計と棚卸の関係を３０００文字以内で解説する。
昨日、流通小売業の裏側として「棚卸」について触れました。
もし流通小売業の会計（売上と原価と儲け算出）の仕組みに興味のある人がいたら、簡単にですが解説したいと思いエントリーを作ることにしました。
※実は昨日の宿題ですΣ(ﾟДﾟ)
アカデミックで流通小売に特化するので、読み手を選ぶかもW
１．原価率はなぜ変動するのか①「原価は不変」の法則。
売価や在庫の管理をするときに「売価還元法」と言うのがあります。
売上ー原価が利益（儲け）ですが、原価を求める際に在庫売価に対して一定の原価率を乗算して求めるっていう奴です。
計算式が細かいので、割愛していきたいのですが「調味料・香辛料」と言う部門があるスーパーの中に存在し、原価率は６０％です。と、なっていたとします。
棚卸は売価（商品が現時点でレジを通る価格）で行うので、例えば１０万円だとすると、原価は６万円、利益（儲け）は４万ね。みたいな計算式。
でも、本当はSKU単位で原価率が異なるんです。
「調味料・香辛料」の中の「GABAN（さきほどの）」でも６０％だったり、５８％になったりします。
な・ぜ・か？
答えは明日のエントリーで書きますので、異業種の方、売価還元法が分からない方は調べてみてください。
答えは売価決定権は販売店にあり、日々「販売価格は変わる」前提があるからです。
例を挙げると今日は２００円（通常販売価格）、明日は１９０円（お得な３日間限定）、さらに来週の土曜日は１７０円（日替わり特価品）なんて値段の変化をチラシや店頭で見たことありますよね。
基本的に「ある定められた期間は、一定の原価（メーカーさんに支払うお金）」であることが公正な取引上求められますし、販売店側のセールス（値下げ販売）はメーカーにしてみれば「好きにやってもらったらいい」の範疇です。
上記の通常販売価格２００円の品の原価が１４０円なら原価率は７０％、販売価格１７０円なら８２％（計算式は原価÷販売売価×１００）です。
同じ商品でも１２％も原価率に差が生じました。
販売売価は変動するが、原価は契約に基づき変わらない。
これを「原価不変の法則」と業界で呼ぶところもあります。
２．原価率はもうひとつ変動する理由②「セントラルバイイング」。
小売業の事業開始を単純にすると１店舗と１メーカー（または日本だと卸）からはじまります。
お店が繁盛して多店舗展開していくうちに、「よく売れる商品」「話題の商品」は他社のお店よりも破格の値段で大量に買い付けて、「売上を取る」ことが出来れば「競争に優位に立てる」のは簡単にイメージできますね。
その際、お店とメーカーがWIｎ＆Winの関係でいるために一定のエリアのお店で販売する量をメーカーさんと交渉して、「安い値段で取引させてもらう」ことがあります。
これを「セントラルバイイング（中央買付）」と言いますが、結果は販売店側は「圧倒的に安い価格でお客さまに販売しながらも利益を取る」メーカー側は「製造したものを販売店に納品する量を確約（それも大量に）できる」と言う仕組みです。
ある時原価１５０円のものをこの「特別交渉して決めた期間に限り、１３０円の原価とする」ことです。
通常販売価格が２００円なら通常の原価率は７５％、が特売価格を１７３円にした場合、従来の１５０円を原価としたら販売店は利益を大幅に失います（原価率は８６％に儲けは１４％。通常は２５％儲けがある）。
これに対して原価を１３０円に下げてもらえると、原価率７５％で儲けの２５％を維持！
さらにはいつもより１７円も安くお店に並べていますから、いつもの売れ方の１．２倍売れるなんてことが起こる訳ですね。
３．原価も原価率も不変、で、どうしたら利益が確定させるのか？？
本来であれば、原価を毎日毎日仕入れる度に足し算して「原価」の合計を出せばいいじゃない？なんて思うかもしれません。
ところがチェーンストアの構造はもっと複雑。
いろいろなパターンでモノの出入りが裏側で発生しています（それは別の機会に）。
結論からいうと、機械化されて管理させれてきてはいますが、最終的に情報の入力確定者は人間が行っていて、１００％の在庫管理が出来ないのが実態。
さらに販売店は、不特定多数の人が出入りする巨大な倉庫のようなもの。
万引きする人、壊れて売れなくなるものなどなど「物的損失」もあったりです。
物的損失で言えば、パッケージに痛みが少しだけあるものがあって普通の値段で売れる商品の１０％引きで売っています。原価は変わらないけど、販売価格が変わるから原価率がこれも変わる。。。。
と、言うことで諸々の理由で売価還元法が出来ました。
売価還元法による利益算出をを会計のプロではないので簡略的に仕組みを説明すると。。。
①店頭や後方施設ひっくるめて存在する商品すべてを数え上げる
SKU単品で数え上げ、結果の数値はカテゴリー（実際はもっと細かいですが食品なら肉、野菜、魚、日付の早い加工品、日付の長い加工品などなど）
これによって店内の総在庫金額（売価ベース）が確定します。
②それぞれのカテゴリーごとに分けられた在庫金額にあらかじめ設定していた原価率を乗じて「原価」を算出する。
肉は◎％、魚は△％とそれぞれに定めた原価率がある（相場みたいなもの。原価率の出し方ももっと細かいですがあります）
③出てきた原価を「半期または年間の売上から引く（年間売上ー原価＝粗利益）」ことで粗利益を出して、あとは細かい勘定項目を足し引きする。
これで最後に経常利益を出して、業績を判断します。
４．まとめ
以上が、なぜ「棚卸をするのか？」と小売業では当たり前に変動する「売価」や「原価」があるのにどのように計算して「利益を数字化しているか」についての説明でした。
僕の本来の仕事をなにかと捉えると、一つはデータ上の数字（在庫金額）に誤りが起きないように日々正しく出入りしているか管理監督すること、二つ目は自前（うちの従業員が）でやる棚卸部分を間違えなく実施してもらう事です。
普段は協力をお願いする部署・従業員のみなさんにも、この時ばかりは「教育・指示・命令」をしなければなりません。
１年前は、はじめて「棚卸事務局やるんですが、そもそも入社以来、棚卸に従事したことがありません」みたいな私でしたが、本気で仕事をすることでこうも芯が太くなれました。
「３０そこそこ生きただけの奴が何を偉そうに」なんて言葉を耳にしますが、僕は同一分野ではありませんが一社一業種でのキャリア１３年。
これを誇りに思って日々精進しています。
人生を振り返って「たかだか」だと自損してしまうのは、本当に「たかだか（なんの収穫もない）生き方をした結果」かそれとも「謙遜」かわかりませんが、、、胸を張れることは３年でも５年でも１０年でも振り返ればいくつもある。
その「価値ある事」は自分には「高い・美しい・晴れ晴れしい」ことに捉えられなかったとしても、語れば誰かの心に響くこともあるはず。
僕は「組織に守られたい」のではなく「いずれもっと大きな組織を動かすための基盤づくり」としてに高い目標を持って働いている。
この言葉で今日のエントリーを締めさせていただきます。
mission complete!
本音は当事者間では持ち出せない。でも、組織が調和する為に考えたこと。
「多様性」と「組織活動」の両立ができるかを考える。
とはいえ、「LGBT」などの話題にはまだまだ進めない。
年齢・性別・中途経験などが中心なエントリー。
０．組織は個の集団ですが「大人数の集まり」ではないこと
精神を病んでしまいそうな、毎月の会議最終章（次回の棚卸が上手くいけば、もうこんな思いをしなくて済む）を本日終えてきました。
計３回やってきた会議ですが気づかされたのは以下の２つ。
①組織運営上、本音と建前がいるだが、帳尻を合わせる妥協もいる
②組織運営上、考えさせる人と考えさせてはいけない人がいる
それぞれを見ていきましょう。
１．組織運営上、本音と建前がいる。帳尻を合わせる妥協もいる。
例えば、結果としての「数字」を求められる時に「上司は部下をどう使うか」にスポットを当ててみてみましょう。
ある１０００個のSKU（流通用語でメーカー・品名・味・量を単品で管理できる単位の事。「ハウス食品株式会社GABANあらびきブラックペッパー２１ｇ」と、言うお客様がレジに持っていく１つの商品の単位）を持っている売場が、日々入荷するSKUの仕入売価をもれなくぬけなくチェックするのは「不可能」です。
売価や在庫の管理をするときに「売価還元法」と言うのがあります。
売上ー原価が利益（儲け）ですが、原価を求める際に在庫売価に対して一定の原価率を乗算して求めるっていう奴です。
計算式が細かいので、割愛していきたいのですが「調味料・香辛料」と言う部門があるスーパーの中に存在し、原価率は６０％です。と、なっていたとします。
棚卸は売価（商品が現時点でレジを通る価格）で行うので、例えば１０万円だとすると、原価は６万円、利益（儲け）は４万ね。みたいな計算式。
でも、本当はSKU単位で原価率が異なるんです。
「調味料・香辛料」の中の「GABAN（さきほどの）」でも６０％だったり、５８％になったりします。
な・ぜ・か？
答えは明日のエントリーで書きますので、異業種の方、売価還元法が分からない方は調べてみてください。
話を戻すと、SKU単位の「単品管理」をする売場があるのですが、その「差額（原価率が変動する現況」の管理が時に「おろそか」になることがあります。
理由は「担当者が理解していない」ことや「誰もそれまでに教えてこなかった」こともありますが、現象としては「やるべき売価の差額調整をしていない」ことに尽きます。
ただ、前提として「やりきれない」からには前出のように１０００SKUもある訳なので、追いつかない。
最終的に帳尻を合わせるために、在庫売価を「プラス」にも「マイナス」にも左右させる「差額調整がある」のは事実で、プラスなら見過ごし、マイナスはつぶすことのみ極みや、駆け引きもあるのです。
いずれにせよ、「知らないで・不思議にも思わないで仕事をしていることが多すぎた」ことに気づかされた３か月間。
原因を究明するとはこういうことか！と躾けられたと思います。
結果は２か月後に見えますが、どう結果に左右するか。
追い込みの２週間がはじまる。
決戦は金曜日。９月の１週目。
２．組織運営上、考えさせるべき人と考えさせてはいけない人がいる
人間は一人ひとり個性があってそれでいい。それは僕も認識している。
ただ大所帯で「ひとつの目標を達成しよう」とする際に、個性を尊重したらどうなるか。
昔から「目標はみんなで決めよう」と言うスタイルはあった。
「目標を達成できることが確約された状況」での「個性」ならいいのですが、「目標達成のために関係してくる」のは「組織の調和」もあります。
「５人が上手くいっていた組織があって、ある時1人が加わって6人の心がバラバラになった」なんてのは良くある話。
そんな事例を紹介します。
「ある企業を定年で退職したAさんが、アルバイトである企業の後方部門に採用されました。異業種の為、自分の経験してきたことは通用しないし、むしろアルバイトで採用された現場でやっていることは幼稚で仕組みも出来ていなければ徹底できていない。」
はい。ここであなたがAさんならどんな行動を取るでしょうか？
いきり立って、「改善提案」をしますか？それとも「バカらしいと思いながらも従う」ことを選びますか？
そしてあなたがAさんの上司だったら、そんなAさんに対してどんな態度や行動を取るでしょうか。。。。。
これも答えは無いので、考えてみて欲しいのですが僕の思うところを述べさせていただきます。
上司の立場でいうと「考えさせるべき人」と「考えさせてはいけない」人を線引きして接する。です。
「考えさせるべき人」は改善提案が出来る人でもありますが、「組織の中での現在の自分の立ち位置を正確に理解していて、職務範囲で自律的に行動が出来る人」です。
逆に「考えさせてはいけない人」は、これまでの経験におごり高ぶっているもしくは努力を全くしようとしない人、つまり「組織の成立している背景（ものが成り立っている理由）、には目もくれず自分を主体に考え文句を先に言う人」の事を指します。
流通小売りの目的は「お客さまの期待に対して期待以上のことをやってのけ感動させること」だと僕は理解しています。
他業種はわかりませんが、流通小売りは「非効率」で「アナログ」な所があります。
「決まり事」や「間違えようのない事」の手順で埋め尽くされていないのです。
「行動規範」で自律的に動ける人財が不可欠です。
僕は部下を、そんな「行動規範」に基づいて自律的に行動できる人に育てたい。のが願望です。それが「考えて行動させるべき人」。
一方「考えさせてはいけない人」とは特製として「行動の前に頭で覚えよう、考えた結果おかしいと思ったことは言おう」と言う人です。
「頭のなかで整理できてから行動する」これは「理解が深まっている」とはちょっと違います。
「行動レベルありき」になるのは別の課題を孕みますが、組織は「集団で行動する」ことが前提なので、「頭で覚えていない、整理できていないので行動できません」は通用しないのです。
「身体でまず、習慣化する、この流れでやらないと落ち着かないところまで行く」その上で「一つ一つの行動の意味・意義・理由を知る」。
就職して5年のベテランさんがこう（意味・意義・理由を説明できないどころから知らない）では困りものですが、最初の1年はそんなものだと思います。
さて、Aさんに当てはめるとどうでしょうか。
ある業界の職業を長年務められ定年後に「アルバイト」として就職されてきた方です。
経験が豊富なのは確かですが「異業種」のことはご理解無いでしょうし、全業種のご経験が全て他業種に適用できるかと言うと、難しい面があるかも、と、いうこと。
アルバイト先（再就職）のニーズは「人時確保」であったり「即戦力的対応力があるか」です。
なによりも「組織の調和」を求めらることが多いです。
理由を直球でいうと、「将来に期待してコストをかけないと、すでに線引きしている」と言う事。
誤解を恐れずに言いますと、労働者と使用者の関係は「将来（期待）への投資」です。
例えば定年退職→アルバイトでいうと６５歳くらいでしょうか。
雇止めまで長くて5年。
5年の中で活躍いただきたいフィールドは「自社の業務改善」ではなくて、「不足人時の補填」になりがち。
それが、現代社会の課題かもしれない。
３．終わりに
生きていくためには、すでに構築されたコミュニティの中に入っていかなければならない時もあります。
調和だ協調だと言っても、「腑に落ちないし、頭にくる」ことだってあります。
ただ、人によって「これまでの繋がりから染みついた嫌気とか悪寒とかの気分」で対応を使い分けるのは、少なくしていきたい。
嫌いな人は嫌いだから態度に出てしまう。反省はするけど、僕は神ではないから断絶だって時としてするけど。
別件で「来年は組合の支部長になって欲しい」と今日、オーダーを受けた。
役員ではない組合員（従業員）さんから。
嘘か本当か褒め殺しか真意はわかりませんが、そんな言葉をかけられて「組合の支部長をやっている人」がウチの会社にどれだけいるでしょうか。
必要なのは「従業員の先頭に旗を掲げ立つ勇気を持った人」ではなく「約束したことは、実現可能なレベルで実践して依頼主に成果を報告する人」なのかもしれない。
僕が目指してきたのは後者。
「土壇場で目立つ」だけのピエロにはなりたくない。
機会は来るのかわからない。
明日もやるだけやろう。やりたいことだらけで、今日も時間が足りない。
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追記「これ、いったいどうやったら売れるんですか？」永井孝尚著。身近な事例からわかるマーケティング技法。
※リライト（加筆修正したもの）ではありません。新たにエントリーを作りました。
マーケティングはビジネスの上で「必須」と言える考え方なのですが、難しい理論や戦略があって「名前」を聞いただけで「厚く高い壁」と感じていませんか？
僕もその一人でした。
会社の勉強会や試験で「マーケティング」に触れる機会は幾度かありました。
必要に迫られて難しい本を精読して理論や戦略の「理屈」はなんとなくわかったけど、実践レベルでは身につかない。大きな悩みでした。
そんな中で出会った本がこちら。
「これ、いったいどうやったら売れるんですか？」永井孝尚著（SB新書）です。
これ、いったいどうやったら売れるんですか? 身近な疑問からはじめるマーケティング (SB新書)
- 作者: 永井孝尚
- 出版社/メーカー: SBクリエイティブ
- 発売日: 2016/10/06
- メディア: 新書
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マーケティング戦略アドバイザーの永井孝尚氏が「身近な事例」を通じて「マーケティング」を解説されているので、「あの会社ってどうやって利益を上げているの？」と世の中で疑問に感じていたことがらの仕組みがわかり、大変勉強になりました。
まずはこちらを読んでいただけると幸いです。
このエントリーの続きとして、本の中で紹介されている「第８章 古本屋がふつうの本屋より儲かる理由」を読み終えて勉強になったことを共有します。
１．古本屋がふつうの本屋より儲かる理由「５つの力」による強み・弱みの確認。
閉店が続く本屋さんがある中で、市場を取っていく古本屋「BOOKOFF（ブックオフ）」の事例です。
僕は本が好きで、新刊をチェックしにショッピングセンターにある大型書店によく出入りしていますが、「役立ちそうな本を探しに行こう」と決めると必ず「古本屋」の「BOOKOFF（ブックオフ）」にも立ち寄ります。
本は新刊であったとしても「これまでに無かった斬新な必殺技が書かれている」ことは稀で、実はスタンダードな「知識」を、「たくさんの著者がそれぞれの著者の視点や言葉を使って説いてくれているもの」がほとんどと僕は感じています。
決して否定的な意味ではなく、「現代に即した言葉」や「読み手の背景・知識レベル」に応じた表現にニーズがあるので、「同じことが書いてある」としてもいいのです。
知識の高さを上げるには「関連書籍を読破」していけばいいです。
知識の幅を広げるには「新ジャンルの開拓」をしていけばいいです。
関連書籍、新刊に劣らない名作にリアルで出会える場所（ワンダーランド）がBOOKOFF（ブックオフ）のような大型の古本屋さんです。
さて、永井孝尚氏は「古本屋がふつうの本屋より儲かる理由」を「５つの力」と言うフレームワークで解説しています。
「５つの力」とは「勝てる競争をする為」の考え方。
とは言え「勝てる」は「力をつけて・力づくで」ではなくて、「勝てない競争を避けて、常に勝てる状況を作り出す」と言う試み。
「５つの力」では市場関係者を以下の５つに分けて考えます。
それぞれBOOKOFF(ブックオフ）で考えると
①買い手…本を安く書いた人
②売り手…古本を安くてもいいから処分したい人
③新規参入業者…古ボン屋をはじめたい人
④代替品…オークションサイトやECサイト
⑤同業者…ほかの古本屋
情勢は刻一刻と変わります。今ほどインターネットが普及していなかったときはAmazonや駿河屋などの脅威はありませんでした。
現在は。。。ヤフオクのストアととして参入したりと対策を取っていますね。
２．古本屋がふつうの本屋より儲かる理由「競争戦略」で市場を占有。
競争戦略としてビジネスで戦うための３つの方法を解説しています。
①低コスト化→「コストリーダーシップ戦略」
②顧客の特定のニーズにベストを尽くす→「差別化戦略」
③狭い市場（領域）で徹底的に差別化→「集中戦略」
BOOKOFF(ブックオフ）は①、神保町などにある小さな古本屋さんは②、まんだらけなど「漫画」に特化したショップは③と、それぞれの戦略が見えてきます。
詳細は本著「これ、いったいどうやったら売れるんですか？」でお読みいただくとして、「ナンバーワンよりもオンリーワン」と言う言葉が世の中に浸透したように、儲かっている企業は「お客に選ばれる事業」を持っていて、その為には「勘」や「思い付き（ひらめき）」に頼った経営をしていないこと。
美談とし語られる成功のエピソードは大手企業には山のようにありますが、「事業の本質は何かの問いかけ」を続け、「冷静に市場を捉える視点を持つこと」が非常に大事なのだと考えされました。
３．終わりに
「商売を成功させるためには、すべての市場関係者との力関係を見極めて、必要な対策を打ち、自分たちが有利な立場に立てるようにすることが大切だ」
出典：「これ、いったいどうやったら売れるんですか？」永井孝尚著 P201
これは競い戦う為に当たり前の事。ただ僕はこの次に続く言葉に目からウロコです。
「競争戦略は競争を避けるための戦略だ。ムダな競争はお金も時間もかかる。競争を避ければ、余力をお客さんに提供する価値を高めることに投入できる。
出典：「これ、いったいどうやったら売れるんですか？」永井孝尚著 P201
マイケル・ポーターの「５つの力」と「競争戦略」は、これまでの学習で知識として持っていましたが、「戦略」は打ち勝つためのものと言う認識しかなく、「最初から戦わずに独占できる場所を見つけて参入する」など「コストをかけない・エネルギーを使わない意思」を持つこともありだとわかりました。
「ムダに競い合い市場を占有するのではなくて、余力をお客へ提供する価値へ転換する」この考え方は素晴らしい。
僕は「これ、いったいどうやったら売れるんですか？」永井孝尚著（SB新書）でマーケティングに対して感じていた「壁」が緩和されたので、永井孝尚氏の著作をはじめ関連書籍をいくつか手に取ってみようと思います。
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中島らものエッセイ「恋は底ぢから」。夏の僕の定番を、今年も開いている。
僕が恋を語るうえで「礎」となった、「中島らも」さんの「恋は底ぢから」を語ります。
【目次】
０．出会い
１．浅読み
２．深読み
３．終わりに
０．出会い
４月に「中島らも」さんの名作ホラーオムニバス「人体模型の夜」のエントリーを書きました。
この「人体模型の夜」との出会いはテレ朝の深夜枠（ずいぶん前）の「幻想ミッドナイト」のうちの１話「膝」から。
僕はそのころせいぜい中学生「中島らも」さんのことなんて、何一つ知らないし、ステレオタイプで申し訳ないけれど「平仮名」で名前を名乗る人は「女性（蔑視の意味合いは全くありません！ごめんなさい！）」と印象づいていました。
「膝」のエピソードの「面白・怖さ」と「中島らも」なる未知の作家さんに惹かれて、書店に駆け込むと出会ったのが、今回紹介する「恋は底ぢから」です。
僕が初めて手に取った「中島らも」作品は、前出の「人体模型の夜」と「恋は底ぢから」です。
なにせ中学生ですから「文庫」で２冊の認識です。
つまり、「（フィクションである）小説」と「（日常生活を風刺したり問題的する）エッセイ」の違いなんて理解できるはずがない。
それでも毛色の違う「人体模型の夜」と「恋は底ぢから」の２作に、同時に出会い、触れ合い、１０代の頃を過ごせたことは何よりの財産だと思っています。
「中島らも」の作品に触れる＝幸せになる の図式は間違いがない。
でも、ロジカルシンキングではなりたたない。
AだからB、BだからC、だからAだからC は成り立たないのです。
「イコール」の先が「アル中になる」でも「薬中になる」でも「恋愛馬鹿になる」でも「笑いのアンテナ感度が高まる」でも「大阪が大好きになる」でもなんでもいい。
ひとつひとつのアウトプット。その時は幸せなので「疑い」ようがないんです。
でも、アル中と恋愛は結び付かないし、薬中と笑いのアンテナも結び付かない。
ロジカルに「中島らも」さんのことを語ることは出来ないんです。
「人間として」なら「中島らも」さんを語れる。
そこだよ。そこ。ちくしょう。なんて魅力的な人なんだ。
１．浅読み
中島らもの「恋は底ぢから」は異色のエッセイではないでしょうか。
何かの紙面での連載を寄せ集めたものも「エッセイ集」として成り立ちますが、読み進めていくと、展開が大きくて、「中島らも」さんの懐（思考力・話の広げ方）に脱帽しっぱなしなのです。
のちに深読みする「チビの女神さま」からはじまり、「セックスについて」や「いやらしさとはなにか」の論文を積み上げ、次は砕けて本音の「素面に戻っての恋愛論」が走り、「恋するΩ病」と言う実体験も交えた小噺を挟む。
最後は「中島らも」式の王道の恋愛論や人生観で締めくくられています。
ここまでで、言葉選びが僕は下手ですが、「中島らも」さんのことを簡単に表現すると「本能」の人。
その「本能」を引き出すことに夢中で、あらゆるカルチャーを貪欲に求めていた人。
もっと簡単に言い切りましょう。
「子供」です。
僕もそういう生き方を「本気」でしたい。
２．深読み
「恋は底ちから」は「チビの女神さまへ」と言うポエム（でいいかな）からはじまります。
この「チビの女神さまへ」は主人公が「チビ（と称する）」への手紙をしたためているのですが、「文句」と「願望」が入り混じった複雑な想いを描く。
ほんの２ページの文章の中に「追いかける僕と逃げる君」「愛そうとすれば見失いそうになる感情」が見え隠れしていて、その末には「痛みと疲労感を感じる恋」があり、「チビに対して主人公は疑問を投げかけて」います。
衝撃的なのはさんざん、ディスったかのような「チビ」に対する言葉。
それは「チビの女神さまへ」の本文を、あなたにも読んでほしいので割愛します。
僕はこの言葉で、どれだけ心を揺さぶられたことか。
なんにせよ自らアクションを取るからには「リアクション」がほしいもの。
「チビの女神さまへ」の「チビ」さんはそれでもリアクションを取らないでしょう。
そんな画が浮かびます。
３．終わりに
この本、特に文庫版の「中島らも・恋は底ぢから」の魅力の一つとして、「版画」のような「挿絵」があります。
まるで絵本を読んでいるような「親しみやすさ」と「文章からのメッセージ（読み聞かせられているような）」が伝わってくるからです。
ところが「中島らも」と聴くと、「親しみ易さ」とは離れた「もう存在しない作家」とか、「いい歳してマリファナ吸って捕まり、罪に問われたバカ」と思ってはいませんか？
ネガティブなニュースは結果として「中島らも」さんを記録に残した出来事でしかなく、「歴史上」語られるようなものではありません。
「君の名は」のようなファンタジーの恋愛もいいんだけど、「中島らも」が語りつくす「恋愛の本質を追い求める姿」に、今一度、特に１０代の皆さんには触れてもらいたいですね。
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